No actuamos ni decidimos sobre la realidad. Actuamos sobre lo que creemos que es real.
Soy un apasionado de lo que hago como consultor. Llevo más de 25 años trabajando en la gestión de imagen, reputación y crisis institucional. La esencia y fruto de esas tres complejas especialidades, surgen de la percepción humana.
El estudio técnico extenso y prolongado de la percepción, me ha permitido conducir con éxito complicados casos de clientes durante muchos años, porque la base para resolverlos ha sido entender que entre el hecho y la reacción de todo, siempre existe un intermediario silencioso: la percepción. Y la percepción no es neutral. Nunca lo ha sido.
Carl Jung lo resumió simplemente: “La percepción es real incluso cuando no es la realidad. Así que todo depende de cómo vemos las cosas y no de cómo son en sí mismas.”
Percepción: la realidad que cada uno construye
El ser humano no procesa el mundo como una cámara. Lo interpreta. Lo filtra a través de sus experiencias, sus creencia y valores, sus miedos y sus referencias culturales. Dos personas pueden presenciar el mismo hecho y extraer conclusiones opuestas, estando ambas convencidas de haber visto la verdad.
Esto no es un defecto cognitivo. Es la arquitectura del juicio humano.
Lo que he aprendido a partir de mi práctica profesional, es que esa percepción construida, subjetiva e individual, no se queda en el plano interno. Se convierte en el insumo principal de algo mucho más poderoso: el juicio moral. Y ese es el punto donde las organizaciones pierden el control, muchas veces sin saber cuándo ni por qué.
Del filtro al veredicto
Cuando percibimos algo (utilizamos los 5 sentidos en ese proceso), no sólo lo registramos: lo evaluamos. Y casi de inmediato y sin nuestra aprobación previa la mayoría de las veces, lo ubicamos en algún punto de nuestra inadvertida escala interna de lo correcto y lo incorrecto, de lo aceptable y lo inaceptable, de lo íntegro y lo sospechoso.
Ese proceso es el juicio moral. Y aunque suena solemne, ocurre en milisegundos. Le pasa a usted, me pasa a mí, les pasa a todos. También a las empresas.
En 2015, Volkswagen enfrentó uno de los escándalos corporativos más costosos de la historia reciente: el llamado Dieselgate. La empresa había manipulado los sistemas de emisiones de millones de vehículos para pasar pruebas ambientales que de otro modo habría reprobado. Cuando el fraude salió a la luz, la reacción del público no esperó a los tribunales. El juicio moral fue inmediato, masivo y devastador. No porque los consumidores entendieran los detalles técnicos del software manipulado, sino porque percibieron algo mucho más simple y más profundo: VW les había mentido. Esa percepción fue suficiente para detonar una crisis reputacional que le costó a la compañía más de treinta mil millones de dólares en multas, acuerdos e indemnizaciones, sin contar el daño a su imagen de marca.
El hecho técnico fue relevante. Pero la percepción moral fue letal.
Del juicio a la conducta: el eslabón que las organizaciones subestiman
Aquí es donde muchos líderes cometen el error más costoso, y es algo que he visto repetirse con tanta regularidad que ya no me sorprende.
Asumen que si el hecho es defendible, la conducta del público será razonable. Que si tienen argumentos, los argumentos bastarán. Que la verdad, bien explicada, corregirá la percepción.
No funciona así.
El caso de Marcelo Odebrecht lo ilustra con una contundencia difícil de ignorar (incluso en nuestro país). Cuando el escándalo de corrupción protagonizado por su constructora comenzó a derrumbarse en Brasil en 2015, M. Odebrecht era el CEO de una de las empresas más poderosas de América Latina, con operaciones en más de veinte países. Lo que siguió no fue simplemente una crisis corporativa. Fue un colapso de imagen en tiempo real amplificado por cada declaración de sus ejecutivos ante la justicia; reproducidas por medios de todo el mundo y percibido por centenares de millones de personas como usted y como yo.
La percepción que se instaló a lo largo y ancho de la región no requirió sentencia judicial para activarse: un hombre poderoso había usado su empresa como instrumento de corrupción sistemática, comprando voluntades en gobiernos de más de doce países. El juicio moral fue casi unánime y la conducta consecuente fue proporcional a ese juicio: contratos cancelados, empresas filiales liquidadas, gobiernos desestabilizados, y el propio Marcelo Odebrecht condenado a más de diecinueve años de prisión (reducidos posteriormente por colaboración con la justicia), pero insuficientes para restaurar una reputación que había sido procesada y sentenciada por la opinión pública mucho antes que por cualquier tribunal.
En este caso, la percepción no solo destruyó una empresa. Redefinió la conversación sobre ética corporativa en toda la región.
Los líderes deben aprender a leer:
La secuencia → PERCEPCIÓN JUICIO MORAL → CONDUCTA, no es teórica. Es el mecanismo real detrás de la mayoría de las crisis institucionales (y personales), de los conflictos organizacionales y los fracasos de comunicación que he visto enfrentar a empresas, gremios, figuras públicas y organismos de todo tipo.
Y opera en todos los niveles: desde el colaborador que percibe que su jefe toma decisiones arbitrarias y empieza a desconectarse emocionalmente del trabajo, hasta el consumidor que interpreta un cambio de precio como abuso y migra a la competencia, hasta el ciudadano que percibe que una institución pública lo desprecia y decide que no vale la pena confiar en el Estado.
En todos esos casos, el detonante real no fue un hecho objetivo. Fue la percepción sobre ese hecho lo que determinó su decisión (conducta).
La percepción no se gestiona con buenas intenciones
Uno de los errores que con más frecuencia encuentro en mi trabajo con organizaciones es la confusión entre tener buenas intenciones y proyectar una imagen coherente con esas intenciones.
No son lo mismo.
Una empresa puede tener una cultura interna sólida, prácticas éticas genuinas y un liderazgo íntegro, y aun así ser percibida como distante, arrogante o poco confiable. Porque la percepción no se forma desde adentro hacia afuera. Funciona al revés.
Lo que el las personas ven, escuchan, interpretan y comentan es lo que termina construyendo la imagen. Y esa imagen, gestionada o no, generará un juicio queramos o no. Y ese juicio orientará una conducta. La pregunta no es si ese proceso ocurrirá. Siempre ocurre. La pregunta es si la organización va a participar activamente en ese juicio o va a dejarlo al azar.
Implicaciones para quienes conducen empresas (de cualquier tamaño)
Los líderes que entienden esta cadena tienen una ventaja real. No porque puedan manipular percepciones (el cinismo siempre termina siendo percibido), sino porque son capaces de actuar con coherencia entre lo que son, lo que dicen y lo que hacen. Y esa coherencia, sostenida en el tiempo, es la base de la reputación.
Ahora: la reputación no se construye en las crisis. Se evidencia en ellas.
Lo que he comprobado luego de muchos años y caso atendidos, es que las organizaciones que han invertido en coherencia institucional, en comunicación estratégica y en la gestión consciente de su imagen, enfrentan las crisis desde una posición incomparablemente más sólida que aquellas que sólo piensan en ello cuando el escándalo ya está instalado y su reputación irrecuperable.
En Pérez & Noboa Consultores trabajamos exactamente en este espacio: el que existe entre la realidad de su organización y la percepción que el entorno construye sobre ella. Auditamos esa brecha, la medimos y desarrollamos estrategias para cerrarla, antes de que se convierta en un juicio que usted ya no pueda revertir. Una conversación inicial y sin compromiso, puede ayudar.
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